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事例5：収益構造の問題を抽出し改善実施、期初赤字見込が黒字決算で着地

問題点

公共工事の減少による受注激減

1.　公共工事比率が年商の6割を占める
2.　見積提出案件が営業担当者に依存、会社での営業活動のチェックが出来ていない。
3.　管理会計制度が構築されておらず、決算月まで業績のモニタリングが不可能。

外注先は現場担当者に依存しており、依然として高単価

原価率は8割を超え、人件費比率も高い。損益分岐点売上高は12億円と、例年の売上高並と高いハードル。従業員の評価も実績に応じる事なく、部門長の定性評価によるもので、社員のモチベーションは著しく低い。

評価制度がなく社員のモチベーションも低下　定期昇給が近年なく、賞与も大幅にカット。

会社として明確な説明がなく、定性評価のみで従業員の不満は高まるばかり。

解決策

営業管理一覧表を作成し、決算予測を毎月次実施。

1.　指定管理者制度により維持管理（公園管理）業務へ営業ウェイトをシフト。現在4つの指定管理案件を獲得。
2.　営業一覧表を作成し、営業マンの行動管理を実施。一定数の見積数をノルマとして工事案件を管理。
3　.試算表・工事出来高を毎月15日までに作成し、不足利益額を算出。受注・原価率・固定費の改善策をその都度検討。

3社以上の相見積により外注単価の圧縮

当初、平均18千円あった外注費単価を、3社間の相見積により公共基準単価の16万円まで引下げ、原価圧縮4千万円以上を実現。原価削減効果による効果が大きく、▲8千万円の期初赤字予想から３千万円の単年度黒字実績実現を果たす。

CFOの片腕として事業計画企画・資料作成・社内調整を実施。

現場を統括していた部長を営業専任として従事してもらい、社内の若手社員を工務部長として抜擢。既存の原価管理体制を一新、積算・購買部門を新たに設け、社内実績単価の収集により、早期見積作成を実現。